Des articles, des brèves, des exercices de réflexions sur les thèmes de la gouvernance, du management ou de l’appui à la décision….
Penser autrement, aborder sous plusieurs angles, prendre le temps de la réflexion par la science et grâce à la recherche, l’expérimentation, l’étude scientifique, méthodique, didactique, l’intelligence collective
Dernier article :
La catégorisation des générations X, Y, Z dans le monde du travail est un mythe, un slogan ! Ce concept, souvent utilisé dans les discours managériaux répandus auprès des ressources humaines, repose sur des bases non scientifiques et alimente des stéréotypes nuisibles.
En savoir plus sur le sujet :
Si vous souhaitez en découvrir davantage sur le sujet, quelques articles pour alimenter la réflexion : Martin Schroder, université de la sarre (https://www.rts.ch/info/dialogue/2024/article/le-concept-de-generation-n-est-pas-scientifiquement-defendable-28597557.html)
Sur la méta analyse et l’article cité dans le post : Generational differences at work? A meta‐analysis and qualitative investigation Jul 31, 2024 · Daniel M. Ravid, David P. Costanza, Madison R. Romero The Vicious Cycle Linking Stereotypes and Social Roles – Aug 1, 2021 · A. Eagly, Anne M. Koenig
Generational differences in the workplace: A review of the evidence and directions for future research Feb 1, 2014 · Sean Lyons, Lisa K. J. Kuron
Pro- and antisocial behaviours in the workplace: validation of two scales of measurement and their links with organizational and individual inductors Par Pascale Desrumaux, Véronique Léoni, Jean-Luc Bernaud et C. Defrancq
Une démonstration de la vacuité du concept https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263237324001786
Une présentation du concept :
Diversité générationnelle : implications, principes et outils de management Par Cécile Dejoux et Heidi Wechtler
La catégorisation des générations X, Y, Z dans le monde du travail ne permet pas de comprendre les relations au sein d’une organisation. Un concept bon pour les plateaux télé, pas dans une entreprise !
Malheureusement, on voit encore des conférenciers continuer à intervenir en entreprise sur les générations au travail et parfois avec succès (notamment sur la génération Z et à des prix exorbitants). Si les qualités scéniques peuvent exister, le fond du propos relève d’une technique marketing confondant le produit et la science.
Cette approche simplifie à l’excès des dynamiques complexes, flattant une forme de paresse intellectuelle dans un monde professionnel en perpétuelle évolution. Cette classification, comparable à un horoscope, ne découle ni d’une enquête sociologique ni d’une recherche méthodologique rigoureuse. De l’analyse des traumatismes de guerre, ou de concepts d’historiens à l’utilisation en management, il n’y avait qu’un pas… de sophiste!
Cette répartition dépend de ses auteurs historiens selon une analyse circonstanciée post guerre et non en sociologue des organisations (Strauss Et Howe, Devriese). Vouloir le réutiliser en management relève du marketing et non du management! Sur la rigueur méthodologique, une méta analyse de la littérature a confirmé deux biais.
Premièrement, les études n’interrogeaient pas le concept pour les réutiliser et elles n’écartaient pas les résultats nuls ou les résultats de faibles écarts. Illustration de la reproduction d’un biais de confirmation. Il est essentiel de combattre les stéréotypes en questionnant notre tendance à classer rapidement les comportements (une recherche des biais de confirmation?). Attention danger ! Laisser persister ce type de prédiction conduisent à autoriser sur le lieu de travail des préjugés, conduire à de fausses représentations entre les individus.
La boite de pandore s’ouvre, les fossés entre générations se creusent devenant des tranchées pour rassurer face aux défis à venir. Cette lecture alimente toutes les autres sources de discrimination liées à l’âge. Comme le souligne les études sur les stéréotypes, il s’agit d’un cercle vicieux, « ce stéréotype entrave ensuite le mouvement des membres de la catégorie vers des rôles avec des exigences différentes, car leur stéréotype les dépeint comme bien adaptés à leurs rôles existants, mais pas à ces nouveaux rôles. Si le cercle vicieux n’est pas interrompu par de tels changements sociaux, l’observation des rôles sociaux typiques des membres de la catégorie ne cesse de réinstaurer les stéréotypes existants. »
Ne serait-ce pas un environnement donné à une période donnée qui conditionne ce comportement ? Il convient donc d’appréhender des comportements selon des périodes plus restreintes (5ans maximum, selon les conditions de travail, à l’échelle d’un secteur d’activité, d’un bassin de vie). Les comportements sont pluriels au sein d’une même génération selon de véritables critères sociologiques (social, géographique, niveau de diplôme ou d’éducation, représentation du genre, mobilités).
Cette méthode multifactorielle positionne l’individu au centre dans une approche holistique (au lieu de le mettre dans une case), il faut les bons outils pour répondre à des comportements au travail.
Bien sûr, cela suppose un effort intellectuel plus contraignant! Peut être les entreprises pourraient dépenser leur argent en finançant ou par le mécénat des instituts, universités, laboratoires plus rigoureux.
Au lieu de faire intervenir des conférencier à prix d’or et dont les certitudes sont parfois peu éprouvées par la science, il est possible de financer un doctorant, le financement d’une thèse ou contribuer à un programme de recherche. Le montage d’un programme CIFRE n’est pas si complexe…
Dernière étude à lire : https://www.institutmontaigne.org/publications/les-jeunes-et-le-travail-aspirations-et-desillusions-des-16-30-ans
Une gouvernance réussie : une bicéphalie président- cadre dirigeant pour une seule vision
La bicéphalité entre DG et président dans la gouvernance d’un OSBL (organisation sans but lucratif) est un titre imprégné des travaux scientifiques en
neuroscience mettant fin au mythe du cerveau droit et du cerveau gauche comme deux entités séparés. Retrouvez un dossier détaillé sur les formes de gouvernance : La gouvernance associative à l’épreuve de la réalité
Dossier coordonné par François Simon
A retrouver les articles du CNRS et les travaux menés par le groupe d’imagerie fonctionnelle GIN-IMN 5293
Equipe 5 Université de Bordeaux. Et des travaux menés par Michel Gazzaniga, Tales From Both Sides of the
brain : A life in Neuroscience – Centre Sage Center for the study of the Mind).
Penser inclusion au sein de son organisation?
Les situations extra-ordinaires, les situations individuelles peuvent être des signaux faibles dans l’organisation de nature à améliorer la performance globale et sur le long terme d’une organisation. Les questions soulevées par l’inclusion invite à une approche systemique de l’accompagnement au sein des organisations en incluant à chaque étape les représentants du personnel, les besoins des salaries et les logiques internes. Analyser comment est aborder l’inclusion en entreprise vient interroger chaque strate de l’organisation : le rapport de confiance avec les managers, la place de l’humain au sein des organisations, l’évaluation des coûts réels et les coûts cachés à l’échelle de l’entreprise. Les mesures des absences imprévues, du présentéisme ou des arrêts maladie répétés sont souvent négligés. Ces motifs désorganisent et mettent en tension la continuité de service. Anticipons les problèmes pour une organisation agile et adaptée à des temps planifiés. Le rôle du dialogue social est crucial pour penser des solutions pragmatiques à partir de l’expérience de terrain. QVCT, Santé mentale, RPS, attractivité et fidélisation… Égalité femmes hommes et conciliation vie perso vie pro! une vision globale, une approche pas à pas!
La mise en œuvre peut être un sujet difficile en entreprise. Il est possible de faire le choix de penser la place du salarié dans toutes ces situations de façon non stigmatisante et inclusive à l’instar des autres aléas de la vie. Ainsi, l’accord diversité ou l’accord Vie pro/ Vie perso peut être abordé dans les dimensions de la vie et non selon chacune des situations particulières. Un exemple, la situation des aidants concernant 1 actif sur 5… ce sujet est plus large en réalité parce que les aléas de la vie impactent plus souvent les femmes, parce que nos salariés sont aussi aidants, parce que la qualité et les conditions de travail ce sont aussi des sujets d’égalité. Un parti pris qui va au delà de la communication : droits à congés étendus aux aidants, accompagnement individuel, anonymat si le salarié le souhaite (y compris auprès de son manager), accompagnement intégré via la protection santé (Option assurantiel souscrit par l’employeur) etc…. Cette question ouvre le champ sur bien d’autres sujets sur la valorisation des compétences softs kills au sein de l’entreprise et de l’organisation du travail.
Diagnostic
Implication des personnels, échantillon des situations et associer les représentants du personnel
Confrontation au réel
Une mise à l’épreuve des analyses à partir de la situation réelle afin d’éviter les biais d’analyse
Négociation
Une priorisation des possibles à partir d’une vision interne et externe pour adapter les actions à la bonne temporalité
Innovation sociale
Diffuser ses actions concrètes et les réalisations au plus grand nombre, l’innovation devient un cercle vertueux
De nombreux articles, des bibliographies… pour un partage des savoirs
Questionnons – nous !
Comment penser l’inclusion dans nos organisations du quotidien ?
Les leviers du handicap permettent de travailler ensemble la qualité de vie et les conditions de travail, QVCT, Inclusion et diversités sont liées. Les ressorts pour agir efficacement sont semblables. Le handicap n’est pas un frein en entreprise, et nous devons arrêter de résumer le handicap au handicap moteur! Nos actions les moins coûteuses seront les plus efficaces car elles bénéficieront à Tous!. Inclusion? vous pensez que tout a déjà été dit, écrit sur la question. Comment on peut aborder la question autrement lorsque l’on voit que des freins même si parfois on est animé par de bonnes intentions. La question abordée sous l’angle des stéréotypes et des biais cognitifs nous permet d’imager les réponses nouvelles à des situations ordinaires. Faisons entrer l’extra-ordinaire dans nos organisations pour améliorer l’ordinaire de tous, Faisons entrer la singularité de chacun dans la banalité du Tout! Post sriptum : Après la casuistique, systémie et Holistique se rencontrent par l’inclusion, c’est donc possible, merci Edgar Morin!
Les bonnes décisions sont-elles impossibles ?
… Les biais cognitifs sont nombreux pour chaque individu, l’asymétrie d’information augmente avec la distance hiérarchique de l’organisation et les biais informationnels multipliés selon la nature de l’activité, le secteur ou les contraintes géographiques …
Pourquoi le Gemba Walk n est pas systématique dans ce contexte ? La démarche est puissante mais trop peu utilisée. Comment sortir de nos bureaux pour prendre la température à l’extérieur (client, marché, acteurs de terrain, contact avec le personnel y compris les invisibles des organisations… rechercher les sources des irritants pour comprendre la chaine de l’intérieur). Si on se contente de voir la pluie derrière les carreaux, on ne ressentira jamais la froidure de l’hiver que par le contact avec le vent!
Comment mieux former ses managers ?
Dans chaque conduite du changement, après des crises internes ou tout en période plus bénéfique de croissance, la question du bon niveau de management est crucial dans une organisation. Les articles sont nombreux pour décrire les cas où le principe de Peter s’applique. La Kakistocratie devient le régime interne cautionné par le système lui-même. Au plus haut niveau du top management s’inscrit alors des axiomes de légitimation de l’incompétence managériale. Souvent le changement du dirigeant, du top management est le remède pour briser le cercle vicieux en réinterrogeant chaque niveau selon le bon degré de capacité à faire, de fonctionnement et donc de performance interne. Un levier plus continue est celui de la formation systématique de chaque niveau de management fonctionnelle et hiérarchique, de la démarche projet à la direction de services, du management opérationnel au management stratégique. La culture de la formation interne suivie par des cycles réguliers en appui direct à la dimension relationnelle des managers permet d’éviter les blocages liés à l’inertie managériale. les deux niveaux doivent être formés en résonnance afin de provoquer des interactions positives. L’organisation doit permettre d’appuyer chaque phase interne de recombinaison. On pourrait parler de « recombination » pour l’analogie avec la biologie cellulaire. Il faut néanmoins être patient néanmoins dans une organisation existante si la confiance est malmenée. L’appropriation par les niveaux intermédiaires est liée au sentiment d’appartenance existant, ressenti au sein de l’organisation.
Organisation Agile, Co-gestion, Entreprise libéré ou horizontalité ?
Concilier le besoin de sécurité des salariés à chaque strate de l’organisation et promouvoir l’excellence opérationnelle à chaque niveau de l’organisation est-il possible? Les phases de développement ou de restructuration nous confronte à de nombreux dilemmes. Les étapes à respecter sont nombreuses, les écueils souvent nécessaires. Le niveau de maturité de l’organisation coïncide avec les degrés de maîtrise des différentes strates organisationnelles.
Composer son comité de direction, dépasser la posture du monarque ?
Le sujet est essentiel pour diriger sur une vision à long terme et donner du sens à l’action. L’intelligence collective est possible qu’à partir du moment où chaque composant du comité de direction permet de proposer son expertise. Si la concertation des expertises permet la prise de décision, le comité de direction s’enrichit également des avis contraires. Ainsi, pouvoir positionner son avis dans un sentiment partagé de réussite collective au plus haut niveau de l’organisation permet de gagner en efficacité. Toutes les dimensions sont alors abordées. Dans l’enceinte du comex, le DG n’a t il pas plus à gagner d’être à l’écoute, en passeur de relais, et en animateur plutôt qu’en monarque. Il s’agit ainsi de préparer par la contradiction et l’expression des inquiétudes face à l’ensemble du board et le CA. Cela permet également de gagner en efficacité (fin des comex descendants. Circuits courts et efficacité, évaluation des risques). Cette approche du dialogue permanent et de coconstruction ou de déconstruction dans un cercle restreint permet d’évaluer tous les scenariis possibles et de minimiser le risque, et d’augmenter l’impact de certaines décisions. Le binôme DG-DRH renforce l’engagement auprès des salariés, nous fait gagner en agilité et rassure les parties prenantes de l’organisation. L’évaluation des risques partagée avec le directeur financier permet également d’entraîner nos raisonnements complexes et les rendre accessibles au board ou aux niveaux opérationnels. Une structuration des rôles pour développer la vision stratégique, répondre aux enjeux autour de la QVCT sur le long terme, et faire face aux éventuelles résistances au changement dans l’organisation. Les plus célèbres monarques dans un bureau sont des papillons dans une vitrine…
Un(e) DG est-il un chef d’orchestre ?
Certaines offres d’emploi font l’analogie entre inspirés sans doute par des articles de presse. Alors prenons le temps de décrypter non sans malice la portée et la définition d’une telle comparaison.
La comparaison avec le chef d’orchestre est à manipuler avec précaution et parcimonie. Celle ci a été diffusée par la presse donnant une fausse idée du management voir servant une idéologie et une représentation induite du dirigeant selon certaines images bien caricaturale sur fond politique. La question devrait surtout être quel type de chef d’orchestre êtes-vous? Si un chef d’orchestre a aussi le rôle de manager, faire interpréter une œuvre par un chef d orchestre ne relève pas du management. Encore une fausse idée et une comparaison qui alimente les biais cognitifs. Un chef d’orchestre n’a pas l’objectif d’une interprétation soudée – La comparaison traduit soit une compréhension partielle de la musique soit une appréhension parcellaire du rôle du manager. Les solistes sont hors de l’orchestre, les premiers violons ou bois ont le son derrière, il y a plus de différences avec un orchestre que de point commun. Cela dépend de l’œuvre. Je ne voudrai pas que mon équipe soit en concerto. Le concerto a la caractéristique essentielle de présenter un orchestre à cordes diversement opposé à plusieurs instruments solistes (vents, cordes ou une combinaison des deux), je peux adorer le concerto mais le manager n’a pas d’intérêt à laisser sa partition dans une opposition entre deux catégories d’instruments. Que l’harmonie règne dans les coulisses de l’orchestre cela relève du management. Êtes-vous Herbert Von Karajan ou Gustav Mahler ? Deux écoles, deux pratiques très différentes, deux génies ont transporté les œuvres et l’orchestre. Pourtant il y avait deux méthodes très différentes, l’une par la versatilité et la colère, l’autre par la maîtrise et la liberté au point de lâcher la baguette afin de susciter l’émotion de l’autonomie de l’orchestre au delà de sa rigueur analytique.
De nombreuses œuvres travaillent sur la perte des équilibres, les rapports de force, les contractions, la victoire de certains instruments sur d’autres, la soumission des cuivres ou leur majesté etc… et non l’harmonie, le souhait d’objectif commun, l’adaptation dans un environnement ouvert et influent etc… Le chef d’orchestre est au service de la performance artistique, l’œuvre qui est au centre au cœur de son action, les instruments et les musiciens. Le chef d’orchestre a une incroyable responsabilité, celle de défendre l’œuvre écrite parfois très ancienne. Dans un orchestre, il n’y a pas d innovation. Il ne peut changer les règles de la partition, son écriture, inverser les mesures ou la clé… Il y a interprétation. Une entreprise à besoin de réécriture d’innovation de jouer avec les normes d’adapter les codes les règles la partition. Bref tout l inverse d’un orchestre!. Le rôle de manager se conjugue présent. Il doit placer l’humain au cœur de son action ( l’instrument /son rôle dans l’organisation est parfois derrière) – l’humain au centre pour une organisation qui avance ( l’œuvre évoluera selon les humains qui la compose – parfois disruptif, peut être source d’innovation).
Autre différence majeure : les musiciens d’un orchestre ont tous une connaissance parfaite de la partition, une connaissance du compositeur et une maîtrise parfaite de leur instrument, des codes et des règles. Ce sont des experts de la musique. Il sont formés, ils ont été sélectionnés parmi les meilleurs de leur discipline. le chef d’orchestre recherche l’émotion de l œuvre et le « avec qui » par la mise en valeur des couleurs de l’orchestre fidèle à l œuvre et non une collégialité Dans une équipe, le manager doit composer d’une information asymétrique : tous les salariés n’ont pas une connaissance une maîtrise du plan stratégique ou du projet de l entreprise ni des règles qui la régissent, les salariés ne sont pas tous les meilleurs dans leur domaine, ils sont également au sein de l’entreprise à des niveaux d’attendus ou d’exigences différents selon leur statuts, leur rémunération ou de nombreux facteurs, le manager ne recherche pas l intention ( le « pourquoi » au risque de se perdre ) mais Le « comment » et « avec qui » pour produire … bref l’équipe suppose un travail de manager sur un autre plan avec d autres leviers.
Tentons alors une comparaison plus futée ! Prenons plutôt la comparaison du capitaine de bateau, du skipper, du monde animal ou de l’écosystème végétal. Et en tant qu’expert, on se doit de porter la justesse des comparaisons pour ne pas reproduire des biais de compréhension. L’image du chef d’orchestre ne correspond pas à la réalité, l’analogie est fausse alimentant une caricature de la musique et du management. Précision de la raison, justesse de la décision, mesure de l’action… bref le management relève de l’artisanat, de la haute couture et parfois de la poésie.
Repenser l’architecture de son organisation… chaque étape, un outil pour se faire aider
- La conduite du changement ne dépend pas que des talents du dirigeant
- Les points de vues itératifs sont nécessaires pour accompagner les changements en phase de maturation des process internes
- Les phases d’échecs ou d’erreurs sont inhérents comme catalyseur des process de rétention… et in fine des réussites collectives à capitaliser
4corps. Conseil & Stratégie pour une entreprise vivante 